我曾經看到我的一個朋友在他的生意還沒有走出第一年的時候就幾乎毀了。
這並不是因為不計後果的支出，糟糕的營銷，或任何你可能想到的企業失敗的常見原因。事實上，我認為他犯了一個錯誤，這個錯誤在每個行業都很常見。
想知道他做了什麼嗎？
他創造了一個逐底競爭（race to the bottom）。或者換句話說，他發動了一場價格戰。在他開始銷售他的產品之前，他去研究了他所在地區的競爭對手的收費情況。他沒有試圖區分並收取更多的費用（他的產品客觀上更好），而是決定明智之舉是壓低他們的價格，希望能搶走客戶。
但他最大的錯誤是，雖然他收費較低，但由於他所需要的材料和勞動力的質量，他的成本也比競爭對手高。他一開始的利潤率很低，最終意識到，當生產出現哪怕是一小時的倒退時，他都在虧錢。
在接下來的一年裡，他不得不把自己從一個坑裡挖出來，這個坑讓他失去了一半的客戶和潛在的多年的盈利能力。
這個故事是一個相當激烈的例子，說明競相壓低價格會影響企業，但我認為這並不是什麼反常現象。世界各地的行業都試圖看看他們能把價格降到多低，以削弱競爭，這對每個人都有傷害。聽說過MoviePass嗎？
這就是為什麼這種趨勢需要停止。我想幫助你瞭解競相壓低價格只會傷害你的業務的來龍去脈，即使在短期內看起來一切正常。為了讓事情開始，我想充實一下 “競相逐底（逐底競爭）” 的概念。
什麼是逐底競爭？
如果你喜歡照本宣科的定義，那麼你會喜歡Financial Times Lexicon中關於 “競相逐底” 的澄清：
公司和國家試圖通過削減工人的工資和生活標準來相互競爭，商品生產被轉移到工資最低、工人權利最少的地方的情況。
因此，從基本層面來看，這是一種在不犧牲整體利潤的情況下降低價格的情況。但醜陋的事實是，在這樣的情況下，總是有人被迫埋單。
在許多情況下，公司不會犧牲質量，而是選擇降低工資或工作條件，以較低的成本賺取相同數量的錢。
如果你想要一個現代的例子，那就看看超級競爭激烈的電子商務行業吧。
截至去年，亞馬遜的產品的平均價格比其主要競爭對手低11%左右。價格從1%的差異到高達17%不等，這意味著有人正在某處虧損。
從表面上看，亞馬遜似乎在贏。他們已經連續11個季度公佈了利潤，甚至在2017年假日季節拿了19億美元。
但在過去的幾個月裡，一些非常嚴重的虐待工人事件被曝光，顯示出亞馬遜似乎在哪裡偷工減料。工人們報告說，他們不斷受到監視，被剝奪了足夠的廁所休息時間，甚至由於壓力過大而恐慌性哮喘發作。
雖然亞馬遜對這些說法進行了反擊，但當你開始把這些事情聯絡起來時，你很難把它們看作是一種理想的商業模式。
而這些趨勢甚至已經開始影響到主要零售商在其實體店中設定的價格。只要看看主要零售商在感恩節、黑色星期五和網路星期一的微觀環境下的價格差異就知道了。
平均銷售價格 (圖片來源: DataWeave)
這個行業完全是分散的，即使在一年中銷售額最高的幾天，也很難了解消費者從這些主要零售商那裡得到的實際價值。
但電子商務和零售業並不是唯一發生這些價格戰的地方。這也是困擾線上自由職業者社羣的一個問題。
像Fiverr這樣的網站曾一度允許企業以僅5美元的價格獲得本應花費數百美元的產品。此後，他們改變了自己的平臺，允許自由職業者收取更多的費用，但即使如此，也遭到了不同的反應。
即使是新興的手機應用行業也經歷了一場競爭，而它只存在了十年。
當應用程式商店開始時，你為一個高質量的應用程式支付一次，它就永遠屬於你。現在，你可以免費下載幾乎所有的應用程式，然後被出售不斷的更新或顯示廣告以獲得收入。
但同樣，在這些價格戰中，必須有人遭受損失，在這種情況下，它是終端使用者。
如果這個例子還不能嚇到你，我不知道什麼能嚇到你。在不到十年的時間裡，一個全新的、創新的行業從頭到尾經歷了儘可能少的戲劇性。如果你想在現在的應用程式上賺錢，你必須順應或創新。
所有這些例子的關鍵是，在這些情況下，只有頂級公司或 “巨型品牌 “才能真正出頭。他們是唯一能在這種方式下生存的人，但這仍然是小企業的一種嘗試。
當這種情況發生時，它傷害了你的底線，並在長期內產生了一些嚴重的負面影響。我想看看其中的幾個例子，並告訴你，如果你決定把自己糾纏在其中，競相壓價會有多糟糕。
負面1：它扼殺了創新
首先，最重要的是，競相追逐會扼殺你成為該領域下一個創新公司的希望和夢想。
當一個公司開始創新時，他們需要考慮大量的因素。早在2011年，《哈佛商業評論》發表了一份他們稱之為 “關鍵成功因素” 的九大要素清單，讓人大跌眼鏡。以下是入選名單的內容：
- 一個創新的好理由
- 一個對未來的集體的、崇高的目標
- 每個人都同意的創新戰略
- 來自高階管理層的參與
- 基於團隊合作的決策，支援充滿激情的領導者
- 一個有才華和創造力的團隊
- 對市場變化的驅動力採取開放的態度
- 願意承擔風險，即使是荒謬的風險
- 靈活的執行引數
你是否注意到在所有這些中缺少什麼？沒有提到金錢、盈利能力或任何財務方面的東西。有些人可能會嘲笑這種看法，但這裡似乎表明，在真正的創新中，賺錢通常不是一個因素。
當然，如果你有效地進行創新，你很可能會賺錢。看看蘋果公司就知道了。他們一開始是做電腦的，但後來發生了創新，他們創造了我們所知的智慧手機行業。現在，他們的淨資產超過9000億美元。
而通過積極的環境進行創新的證據只是在你看的越久越多。這裡有一個關於信用社如何在高度競爭的銀行業進行創新的偉大例子。
創新 (圖片來源: Ezassi)
同樣，這個程式中只有很小的一部分與賺錢有關。即使如此，它的重點是 “可以在最短的時間內實施的想法或改進，並獲得最大的回報”。在我看來，這聽起來不像是削減員工福利。
使這幅圖更加及時的是目前的銀行業價格戰，它甚至有可能削弱信用社的創新者的努力。再一次，對底層的競爭無處不在。
一項又一項的研究表明，環境是創新的關鍵，而我們已經對目前進行價格戰的公司所創造的環境進行了長時間的認真研究。它們很糟糕。
你也不能只是創造一個價格戰，然後要求你的文化是創新的。你必須創造一個空間，讓員工有足夠的參與感和安全感，從而想要進行創新。如果沒有犯錯的餘地（和潛在的損失），你的員工將缺乏真正做出改變所需的動力。
因此，創新戰略的明顯贏家不是價格。而是文化。成為同事和朋友的專家是一種更大的創新資源。
但商業是關於利潤的，所以我們仍然必須處理通過創新賺錢的問題。雖然文化似乎是明顯的贏家，但也值得看看你如何在入不敷出的情況下進行創新。
布里奇特-麥克雷亞（Bridget McCrea）在《特德雜誌》發表的文章中對這一過程進行了最好的描述。她稱其為 “培養極端價值”。在她的文章中，她採訪了Tim Young，一位來自一家名為Interstate Electric Supply的戰略家。他用自己的話最好地表達了這一點：
“分銷商必須努力創新，創造價值，併成為做出重要購買決定的客戶的’首選來源'”。
他在這裡說的是，如果公司想創新並避免價格戰，他們必須專注於創造一個有價值的產品或服務，讓人無法放棄。如果你的價值足夠好，利潤和創新就會到來。
如果你想知道這一原則在行動中的一個很好的例子，看看西南航空公司對航空業所做的事情就知道了。他們的 “行李免費飛行” 的口號在表面上可能看起來像一場價格戰，但說實話，這只是他們將成本巧妙地轉移到其他領域。
創造一個有價值的產品 (圖片來源: Southwest)
他們不提供餐飲、機上表演、頭等艙座位，或任何其他航空公司飛行的舒適性。他們把你從A點送到B點，這就是他們銷售的產品。這簡直就是一個飛行的金屬管子，裡面有免費的花生、蘇打水和行李託運。
可能讓你吃驚的是，即使剝去這些舒適的東西，西南航空公司多年來也不是最便宜的航空公司。儘管這個事實，他們已經連續45年保持了盈利能力。
通過對他們呈現的價值進行創新，西南航空實際上避免了一場巨大的價格戰，並在其行業中創造了令人印象深刻的存在。如果只專注於提供更低的價格，很難說這種方法是否會產生同樣的結果。
負面2：這意味著你的品牌是 “廉價的”
價格戰的其他負面影響之一是與你的整體品牌形象有關。你通過你的品牌努力創造的形象是一個公司盈利能力的最終訊號之一。這是你知道你已經 “成功 “的方式。
因此，當你問你的客戶他們與你的品牌有什麼聯絡時，你最不希望聽到的是 “便宜”。
但是，如果低價是說服你的客戶與你合作的唯一方法，那麼有可能這就是他們甚至與你交談的原因。他們在你身邊是因為你很便宜。
這是一個商業事實，你將總是有一些人想要便宜的東西。做生意的一部分是做交易，並試圖得到一個更好的價格，每個人都有他們的底線要考慮。但你也有你的底線。
不過，便宜和好的東西通常並不相稱。不需要太多搜尋，就可以找到流行的維恩圖，討論好、快和便宜的真正性質。
品牌形象 (圖片來源：InReach Solutions LLC)
簡單地說，你不可能在競爭中擁有你想要的一切。如果你要嘗試生產廉價的產品，你就必須在某個地方做出犧牲。而當你開始這樣妥協時，你的客戶不用多久就會注意到質量的下降。
很多研究都試圖證明這一事實。National Bureau of Economic Research於2014年發表的一項研究似乎顯示了價格競爭和整體服務質量之間的因果關係。也就是說，當零售商店的價格具有競爭性時，商店的整體服務比以前的水平有所下降。
另一項研究表明，價格反過來影響了消費者的價值感。如果價格太低，產品就很便宜。如果價格太高，產品就會被宰割。
價格消費者感知 (圖片來源: iamwire)
簡單地把你的價格開得越低越好，只會讓你的品牌的整體感知受到影響。因此，低價永遠不應該成為你和你的競爭對手之間的主要區別。這一切都會造成持久的形象問題。
相反，要找到一種應對低價對手的方法，幫助你在長期內領先。這個概念也不是一個新概念。Harvard Business Review早在2006年就發表了一張有用的流程圖，討論你是否應該參與價格戰。絕大多數的答案是 “不”。
應對低成本的對手 (圖片來源: HBR)
相反，專注於將自己與競爭對手區分開來。這可能不容易，但從來沒有人聲稱競爭應該是容易的。
例如，你可以一直尋找方法來振興你的營銷，接近新的客戶群。如果一切都失敗了，西蒙-辛克（Simon Sinek）著名的黃金圈仍然是正確的。從一個足夠好的原因開始，成功將隨之而來。
你也可以專注於尋找一個利基，然後創造一個具體的利潤空間。有很多指南可以指導你找到一個利基，幫助你的企業避免 “廉價 “的汙名。
只需記住，參與底層競爭只會使你顯得廉價，並最終失去你的業務。專注於質量不僅會幫助你成功，而且還會提高你的客戶忠誠度，使你在未來的日子裡有更好的地位。
負面3：它使你的未來面臨風險
我的最後一點把我們帶入了一個迴圈。就像我那個因為競相降價而幾乎失敗的朋友一樣，你必須接受當價格過低時，你的公司的未來會發生什麼。
如果你沒有賺到足夠的錢，你就不能投資於未來，更不能保證未來。多年來，有很多負面的長期影響被企業家們記錄下來。
暫時性的降價會很快變成永久性的降價。利潤率的降低意味著增長的選擇減少。而當你試圖提高你的價格時，你很有可能只會趕走客戶。
看看Procter & Gamble目前面臨的困境就知道了。由於降價和 “小規模衝突”，他們可能在未來幾個月面臨預算削減。雖然前景不確定，但他們處於危險之中，足以成為頭條新聞，而這絕不是一件好事。
看待這個問題的另一個富有啟發性的方式是通過什麼使一個企業長期成功的視角。克雷格-奧米斯頓最近分享了他對埃隆-馬斯克公司公式的看法，你會注意到，可持續發展是創造達到長期目標能力的一個要素。
埃隆-馬斯克的商業模式 (圖片來源：WaitButWhy)
雖然這是一個相當基本的模型，但它很好地代表了你的企業應該如何處理設定價格的問題。你不應該削減價格，而應該專注於收入和客戶增長。
這應該是常識，但如果你想在這裡呆上幾個月以上，你就必須要有可持續性。如果你得到多少種子資金，如果它將被浪費掉，這並不重要。在任何領域發展的唯一方法是創造一個可持續的商業模式，使之對整個行業有利。
九種可持續的商業模式原型 (圖片來源: Nancy Bocken)
逐底競爭不是一個可持續的解決方案。如果你以較低的價格出售你的產品，基本的數學知識會告訴你，如果你繼續這樣下去，你很快就會虧本出售。而且，我從來沒有聽說過有哪家企業是通過將數字保持在紅色而獲得長期成功的。
避免未來窒息的競賽的最好方法之一是坐下來，建立一個商業戰略。如果你成功了，你可以找到新的方法來鼓勵買家為優質產品或服務支付高價。
市場戰略 (圖片來源: Omnia Retail)
請記住，最低價格並不總是最佳價格。即使你的主要差異化因素是一些簡單的東西，如更快的運輸或更好的客戶服務，但正是這些小東西將使你與眾不同，併為你贏得讚譽。從長遠來看，這些好評會帶來更多的業務。
簡單地匹配價格則恰恰相反。它削弱了你的業務，並將最終使你處於高位和乾燥。當你的生意破產時很難賺到錢，所以幫你自己一個忙，永遠不要走到那一步。
小結
這不僅僅是一些牽強附會的末日預言。這是真實的談話。除非你已經是一個價值數十億美元的公司，否則，跳入競爭中是商業自殺。你只是不會贏。
事實上，沒有人會贏。你的客戶將得到一個不太理想的產品。你的員工的工作環境將受到影響。而你最終會耗盡資金。
- 價格戰的事實很簡單，但很有戲劇性。如果你想成為一個創新者，你就不能參加價格戰。創新來自於穩定的環境和失敗的意願。壓低你的競爭對手的價格會使你失去平衡，在創新開始之前就扼殺了創新。
- 如果你想成為一個優質品牌並避免 “廉價” 的汙名，你就不能打價格戰。廉價、快速或好的問題是一個真實的問題，當價格不合適時，你的客戶會注意到。世界上所有的營銷都不會改變這一點。
- 最後但並非最不重要的是，如果你想在商業上有一個未來，你就不能打價格戰。較低的價格意味著較低的利潤率，而利潤率會在瞬間消失。專注於建立一個可持續的商業模式和實施健全的戰略，而不是競相壓低價格。
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